网经社陈虎东：线下精细化运营是数字化建设的前提 小微供应链企业需及早具备标准化意识

(网经社讯)小微企业的管理方式是非常不乐观的，但是又是合理的。当公司的掌舵人在没有合理管控流程的情况下，其对于公司的整体情况做到了如指掌，肯定是一种非常有效的手段，事无巨细的管理方式肯定是众多小微企业主日常经营的常态；另外基于成本方面的考量，公司的掌舵人也不得不深入各种业务场景。

当然，这种方式能否称之为管理，则有待商榷，毕竟这种基于自身行动和非标的行为，严格而言，不属于现代意义上的管理定义范畴。但是我们不得不承认，这种方式是很有效的。

很多研究者从风险管理的角度阐述小微企业应该在风险管理方面投入关注，但是殊不知正是因为众多运营、财务、人力、合规方面的风险无法进行有效管控，所以小微企业主才不得不亲力亲为，这其实也是一种风险管理方式。

有的研究者认为要提高公司的风险管理意识，这样将更加有助于业务的开展，个人认为这种观点是极其错误的，因为本身小微企业的从业者在操作方面的非标化和随意性，以及自身学历层次和从业范围等各种条件所限，导致其对风险的认知基本上不会存在什么概念。包括企业主自身而言，识别整体风险的能力和素质也是极其缺失的。

正因为如此，所以小微企业的“学费”基本上特别高，对于各种风险的把控、对于业务的认知、对于市场的变化，总是不得不付出高昂的学费。尽管他们有的在这个行业中从业了多年，积累了很多感性的从业经验，但是这个市场在当前的时代背景下，哪怕发生一点变化，业务有一点额外的调整，他们就看不懂了。在实际的业务承接过程中，势必就要付出了高昂的代价。

供应链各环节上涉及到的参与主体众多，以物流公司为例，其作为连接上下游的中间环节，在其中发挥着极其重要的作用，是供应链各环节中极其重要的参与主体。据中国物流与采购联合会报告显示，我国交通运输、仓储和邮政业法人单位近60万家，个体经营户数580多万个，物流相关市场主体超过600万。其中超过九成的法人单位属于中小微企业。这些物流企业的生存其实一直处于困局当中，这种困局早在2021年就出现端倪。根据中国物流与采购协会今年5月份发布的《中小微物流企业经营状况侦查报告》称，2021年度超过一半的被侦查中小微物流企业出现亏损，近三分之一的企业利润基本持平，仅有18.4%的企业实现盈利。

在生存还是个问题的现状之下，要求小微企业进行风险管理，或者提升内部管理模式，或者通过相关的管理手段优化管理效率等等方案，其实都是不合时宜不接接地气的书生论断。

供应链行业本身就是一个苦行业，这种“苦”，很大一部分是因为这个行业是由众多中小微企业通过整合社会资源，从而支撑起中国消费市场这杆大旗的，需要中小微企业付出极大的“辛苦”。因此，从某种程度上而言，小微供应链公司作为中国经济的毛细血管，其日常运营就是做着整合的工作——这种资源整合的工作，是相当不好干的。

整合就需要协同，之所以协同，是因为核心资源并非掌握在自己手上，因此这个整合的过程，难度是非常高的，而且具有相当高的不确定性。

举例说明一下。

某小微供应链公司（以下简称A）与某食品生产性企业（以下简称B）合作，负责为B配送其经销商的一些订单。B的经销商或者终端基本上都是很小的个体工商户，或者夫妻店等形式，可以说占据了B经销客户群体的九成以上。

B有一套成型的经销商管理系统，其经销商就是通过该系统进行下单，每天的下单量，经B统计且确定了库存足够之后，就通知A进行配送，然后A就通过调度合适的车辆，将这些货物配送到指定经销商。

但是现实中有个问题：A是刚通过招标的方式进入到B所涉及到的配送的区域的，这个区域对A来说，并没有熟悉的车辆资源。尽管A有一些自有车辆，但是远远不能满足A其他的业务，因此调车到B的配送区域不现实。

因此对于A而言，只有通过试错：第一，通过一些市场上的无车承运平台进行调车；第二，通过一些个人关系尽快找寻当地车辆进行合作；第三，付出成本先行试运营，然后通过和司机建立良好关系，逐渐熟悉当地车辆市场，做好合作方案的制定准备。

无论是采用何种方式，其实对于A而言都是无奈之举，因为缺少长期合作的车辆。长期合作车辆在服务质量、运费成本、沟通衔接等方面都具有极大的优势，但是因为是刚介入到B的业务中，所以长期合作车辆是很难获取的——基于信任关系、货源、服务难度等因素，司机基本上也有一个磨合期，也不会轻易与A进行长期合作。

尽管通过每日的配送，与几个服务质量较好的司机会很快建立信任，但是这个周期尽管很短，有可能也会在成本问题上将A拖垮。