小熊电器：抓住见异思迁的年青人

　　知乎上有一条穿越岁月的提问：“有哪些能提升幸福感的小家电？”这个发布于2015年5月的问题，浏览量超过900万人次，至今仍在更新，最佳评论获得1.8万个赞。

　　年轻人对小家电的爱，硬生生把一家小家电企业买成了上市公司。4月29日，小熊电器发布上市后的首份年报，2019年营收26.88亿元，同比增长31.70%；净利润2.68亿元；派发现金红利1.20亿元，慷慨回馈首年投资者。

　　时间回到2004年，美国《连线》杂志主编克里斯·安德森最早提出了长尾理论，他洞悉到商业进入“消费者夺权”的状态。反复无常的消费者分散到四面八方，数百万个迷你市场和迷你明星组成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家电行业走完一个周期、触碰职业天花板的李一峰辞职创业，将目光投向小家电领域的长尾市场。

　　彼时，中国家电行业早已红海一片。即便在小家电市场上，也有三巨头美的、苏泊尔、九阳把持着大局。李一峰创立的小熊电器一头扎进细分市场，深耕小而美的边缘产品，硬是突破了“美苏九”的局部封锁线，成长为“国民创意小家电”。

　　小熊电器的成功，展示了寡头格局下新兴品牌破局的可能性，映射的是年轻人、互联网和制造业三者同频共振的发育历程。

　　凭借差异化的多品类创新，小熊电器从小众市场攻入主流市场，由“光脚的进攻者”变为“上位的守成者”。然而，小家电并非刚需性家电，可选消费品能否持续带来规模和范围优势？当品类扩张到一定程度时，又难免和“美苏九”等巨头短兵相接，这一切都在考验小熊电器的护城河是否足够牢固。

　　01

　　小家电的品类逆袭

　　专注解决有限的重要问题，快速转化品类增长潜力。

　　创业之初，小熊电器创始人李一峰在扫描市场机会的过程中感知到，消费人群正在变化。

　　2005年，80后开始进入社会；同时，中国GDP增速常年保持在10%左右，经济进入高速发展阶段。情形类似20世纪80年代的日本，消费者正经历从“消费”到“创费”的转变，即年轻一代为了创造自己的生活方式而消费，差异化、表现自我的商品成为热潮。

　　新兴小家电迎合了年轻人的向往。小熊电器瞄准年轻家庭推向市场的第一款产品是酸奶机。当时酸奶市场正在高速增长，酸奶机迎合了健康消费理念；作为技术出身的创业者，李一峰看到酸奶机有巨大的改良空间，产品研发原理不复杂，毛利高。更重要的是，大企业不会进入这种“非主流用户的非主流产品”。

　　2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2000台酸奶机，采取的是“减法”策略：删除杂乱的特性，专注于把有限的重要问题解决好。亲民、小巧、方便清洗的产品直接戳中消费者需求，拓展了整个酸奶机市场体量，牢牢统治了这一细分领域。

　　正向反馈让李一峰对企业发展路径有了更清晰的判断。2009年，多品类成为小熊电器的核心战略。按照“定位之父”里斯的观点，打造品牌最有效、最具生产力的途径便是创造新品类，以第一名的身份进入顾客心智，最终成为迅速发展的新市场中的领先品牌。

　　而品类增长潜力的重要衡量标准则是该品类的产品渗透率提升空间和速度。随着人均GDP突破60000元，80后、90后以单身、两人家庭或三人家庭等小型家庭形式出现，改善型小家电市场进入渗透率快速提升期。Euromonitor的数据显示，2018年发达国家平均每户拥有的小家电约为30种，而中国城镇家庭平均每户拥有的小家电在10种以下，融易资讯网（www.ironge.com.cn），农村家庭小家电保有量水平更低，这是一个红海中的蓝海市场。

　　此后，小熊电器以同样的思路，重新定义了煮蛋器、电热饭盒等当年家电龙头们忽视的小产品。这些产品的共性是：相对细分，品类不大，市场不成熟，非刚需但又能给生活带来改变。

　　这一策略暗合了“创新教父”克里斯坦森提出的破坏性创新模型——不去尝试为现有市场用户提供更好的产品，而是将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新用户群或低端用户群。

　　02

　　和年轻人一起“发育”

　　小熊电器将细分品类和破坏性产品创新定位在一个“很多人需要完成，但过去一直没有得到妥善解决的任务”上。