一千亿美元的教训：索尼如何度过漫长的冬季？(2)

2.盛极而衰，冰冻三尺非一日之寒在日本由于泡沫遭刺破进入漫长的黑夜中时，索尼却正在“再创辉煌”。彼时索尼仍顶着全球科技龙头的称号，以及搭上互联网的想象浪潮，公司股价表现在日本市场一骑绝尘：在日本股市整体腰斩的10年间，索尼上涨近3倍，完全一幅歌舞升平的热闹景象。另外，分析科技公司最重要的就是看产品创新，如果彼时从索尼本身的产品着手，也看不到危机即将来临：2000年，索尼的PlayStation二代PS2打败了任天堂登顶全球第一，CCD技术帮助其成为数码相机领头羊，面向互联网时代的个人电脑VAIO一度风靡全球，形势看似也一片大好。

但2000年股价最高时的索尼，已经危机四伏。如果用放大镜追溯历史的话，其实公司命运的转折点早在10年前的1989年就已经初现端倪，正所谓冰冻三尺非一日之寒。在1990-2000年间，财大气粗的索尼对内无效重复业务太多，对外又不计成本的买买买。其中，最具有标志性的事件是收购电影公司。如果说1988年盛田昭夫主导索尼并购CBS唱片公司，还能够遭解读为刻在索尼创立基因里对音频的热爱，那1989年索尼以48亿美元天价收购了美国哥伦比亚电影公司毫无疑问就是作死，涉足保险地产这些就更让人摸不着头脑了，一家企业由于过于成功，已经自负到忽略最基本的商业常识。另一件可以见微知著的变化是，1988年，索尼的创始人盛田昭夫一口气写了三本书来总结自己和索尼的成功经验：将索尼的成功归因于创新基因和国际化视野。即使这几本书是经营之圣的坦诚之言，但当一个企业家来写书来自我吹捧的时候，你很难相信他还有什么更新更高的创造力。

财务数据更是客观清晰的记录了这一变化。1990-2000年期间，索尼的收入确实是一直在稳步增长的，年复合增速达到9%，而利润端却大幅波动，整体原地打转。这种增收不增利财务表现是非常典型的大公司病，摊大饼讲故事远远优于经营效率；只不过索尼恰巧赶上了互联网的世纪大泡沫，让这颗雷延迟了十年才遭引爆。这里不得不插一句题外话，已经有为数不少的国内公司，经过30年左右的创业，已经迈入90年代索尼的阶段，历史的成功已经让其无法断掉扩张的瘾，哪怕环境已变但仍在寻找增长方向上慌不择路，殊不知其实是大跨步踏入索尼曾经淌过的泥沼。

后面的大厦轰然倒塌便也就没有什么意外了。1999年，索尼创始人盛田昭夫去世，第一代痴迷于技术的创始人时代在一片喧闹中落幕（另一位创始人井深大于1997年去世）；2001年，索尼粉乔布斯的iPod横空出世，音乐巨头协同乔布斯建立了其著名的itunes模式，正式宣告索尼引以为傲的音乐产业也进入了终章。其他故事则更为大众所熟知，索尼电视由于押错技术路线被遇滑铁卢，电脑VAIO 最终遭出售、索爱手机短暂辉煌过后持续亏损，曾经引以为傲的科技硬件产品的创新，最后只剩下游戏机Playstation在勉力支撑。

02 寒冷的冬季一般比你想的更为漫长

前文提到，索尼最低的市值于2012年创下，那时索尼遭谈论最多的是什么时候会破产，到了2014年的时候，评级机构穆迪已经将索尼信用评级降至垃圾级的Ba1。从2000年算起，索尼在泥潭的挣扎期长达十多年，如果算上战略拐点一直到2012年的最低谷，索尼真正的危机期居然长达20年，这一漫长的冬季远比所有人想象的都长。虽然船大难掉头的道理大家都懂，但是持续这么久仍是始料未及的。1. 为一言堂买单的二十年成也萧何败萧何，这一句话用在索尼身上再恰当不过了。在归因索尼的成败中，战略选择常常遭提及最多，但“一言堂”才是真正的病因所在。盛田昭夫和井深大作为索尼的创始人，在公司具有极大的话语权，不得不承认在早期，两人对于前沿技术的精准把握，在一言堂的机制下呈现出极高的效率，这也解释为什么所有索尼的技术基本都是原创于美国，但是遭索尼商业化发扬光大，简单的决策机制带来了创业初期无与伦比的高效。但是到了创业后期，不再有创新洞见的创始人却成为了最大的包袱，他们的一句话就能成为改变企业命运的豪赌，哪怕其他人有相左的意见也不敢发表，比如最离谱的烂摊子哥伦比亚电影就是为了满足老板的面子工程的溢价收购。诚然，一言堂并不是索尼单独的问题，全球的大部分中早期企业，这种现象都非常普遍。只不过可以作为负面典型的原因是，索尼的一言堂问题，并未随着两位创始人的离世而立即结束，反而又遗毒了长达十年的时间。这主要是由于后盛田时代的索尼，先后接班的两任CEO大贺典雄、出井伸之，均只是一言堂文化的延伸。首先说下大贺典雄，他就是创始人盛田钦点的“太子”，由于大贺具备懂音乐+技术的复合技能，其对盛田有不可抗拒的吸引力。29岁时，遭盛田力邀加入索尼的大贺，便遭委以重任担任部门负责人，34岁时便火速提拔为董事；1995年大贺遭正式任命为公司董事长兼首席执行官，成为第二代掌门人。虽然在其任期内，索尼也有CD光盘和Playstation这种杀手级产品的成功，但一方面这与索尼原本划时代科技创新的定位已经渐行渐远了。而且大贺本来就不是为了科技发烧而生的，他通过古典音乐和开飞机的个人爱好，进一步绑定了与盛田的私交，在盛田的同意下，推动了索尼从电子制造商到娱乐业巨头的重大转变，这一转变就注定了索尼未来不再是高科技公司，而摇身一变成为了内容公司。五年之后2000年，大贺又如出一辙的直接指定出井伸之成为他的接班人，将董事会中排名最靠后的董事出井直接任命为董事长，虽然大贺主要是想选择一个懂互联网的高管来拥抱互联网时代，但这背后的本质仍然是一言堂文化。与他的前任一样，出井也是毁誉掺半的，比如将烂摊子电影业务终于扭亏，开除了部分遗老高管，积极开发电脑和手机业务。但后验来看，出井对互联网的理解基本都是错误的，最终错过了每一波能够翻身的机会。反而是基于业绩压力严格考核工程师，断送了索尼最后一丝创新的血脉。一言堂文化下，纠错是极为困难的，巨头索尼往错误路线上的一路狂奔，在每一任CEO的不懈努力之下，在二十年后终于走到了尽头。2012年，索尼的亏损达到了创纪录的4370亿日元，已经多次挣扎在破产的边缘。

即使是现在已经走出困境的索尼，其业务结构仍然复杂的可怕。当前主要业务包括游戏及网络服务、娱乐（含PS）、影业、音乐版权、图像传感器、金融等6大板块，且相关性极弱，也就是哪怕30年过去之后，索尼也仍然在为当年的错误买单。不少投资大师都曾经说过同一个朴素的道理，一门好的生意应该一句话或者最多几句话就能说清楚，但是索尼业务结构的复杂性，已经超出了常人的理解范畴。

2.痛定思痛后的绝处逢生——守护姨夫登场2012年2月索尼公司宣布，任命平井一夫临危受命遭任命为公司董事长，2019年6月平井一夫正式卸除董事长的职务，后担任公司顾问。在遭中国粉丝戏称为“姨夫”的带领下，索尼在20年的挣扎期后，用了不到10年的时间奇迹般的复活。2021年，索尼单年度实现一万亿日元的盈利，甚至还创下了历史纪录。平井到底有什么了不得的高招？