降本增效势在必行 银行组织架构改革由点成面

　　低利率、窄息差、营收增速完整放缓——面对愈发复杂的经营环境，开年以来一批商业银行或正酝酿或已着手调整组织架构。

　　旨在降本增效的组织架构调整，往往遭冠以“优化”之名。近日，某上市城商行的一位高管就对证券时报记者表示：“要等‘开门红’大致数据出来后，再定架构调整的策略。业绩压力越大，优化力度越大。”

　　组织架构改革接二连三

　　截至目前，不少银行已在总行层面低调改革了相关的组织架构，涉及零售、对公、风控等多条业务线。

　　证券时报记者注意到，光大银行去年已将投资银行部下设的战略客户部（二级部门）职能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名为公司金融部/战略客户部。

　　光大银行行长王志恒在业绩发布会上称：“（此举）加强了体系和队伍建设，完整重塑战略客户生态体系，融易新媒体消息，总分行组建协同的行业研究团队，设立总分行两级的战略行业团队。”王志恒表进一步示，“上述能力的提升使公司金融客户基础得到了夯实，我们搭建了以战略客户、潜力客户和基础客户为核心的分层分级分群的客户服务新模式，以全融资品种服务客户全生命周期，商投私一体化价值创造的效能在逐渐提升。”

　　中信银行副行长胡罡在回答投资者关于资产质量风险管理的问题时透露，该行正在改革风控体系和组织架构，风控体系改革主要围绕完整性、完善性进行，在防范系统性风险的同时，提高效率、促进发展，实现前台部门和风险管理部门的协同。

　　根据年报披露的信息，此前中信银行已对公司金融板块进行了组织架构调整，意在强化客户部门和产品部门协同发力，推动对公存款快速增长。

　　除了上述两家银行，证券时报记者稍早前已率先报道了平安银行的“变阵”——该行取消了公司金融板块的行业事业部建制，将原来的六大行业事业部合并为战略客户部，并在零售金融板块进行了部分团队的裁撤整合，分行班子出现大换防。

　　在阐述架构改革初衷时，平安银行行长冀光恒提及了三个重要考虑的因素：一是做强腰部，在全国经济地域化分化的情况下，要让指挥打仗的人在前线有更多决策权和资源配置权；二是坚守分行阵地，杜绝“总行脑袋过大”的局面；三是对于周期性、波动性较大的行业，事业部制并不适配。

　　“过去在以条线为主的基础上，零售起了很大作用，但现在面临新的市场变化，我们要做一些及时的调整。”冀光恒说，在新班子的规划里，架构改革后的总行主要有两方面职责：一是制定大的信贷政策；二是及时调整FTP（资金转移定价），以支撑各分行差异化发展。

　　零售巨头调整动作不小

　　与其他银行相比，招商银行优化零售板块组织架构的次数更多，以持续践行其对市场变化的敏锐感知。

　　今年1月，招行总行零售条线增设了零售客群部。经此调整，招行总行零售业务板块由零售金融总部、财富平台部、私人银行部、零售信贷部、零售客群部、信用卡中心共同构成。

　　据证券时报记者了解，招商银行此次架构调整的逻辑，相当于将原零售金融总部和财富平台部的客户拓展与经营职能，都进行了剥离并整合至零售客群部。调整后，该部门由原零售金融总部管理基础客群的团队、二级部门网络经营服务中心和团体金融拓展团队、场景拓展团队以及财富平台部的部分团队组成。

　　“这是根据目前客户服务的需要而新设立的部门，主要职责是服务除私人银行客户之外的其他各类零售客户。同时，我们也对零售金融总部、财富平台部、私人银行部的职责进行了适当调整。改革的主要目的，是为了更好地确定‘以客户为中心’的经营理念。”招商银行行长王良说，过去招商银行没有专门负责零售客群服务经营的部门，而是分散在零售条线的各个部门中，面对每年上千万户的客户增长，原有的架构功能显得勉为其难。新成立的零售客群部，主要通过线上化、智能化的服务方式触达客户，满足客户的服务需求。

　　“经过几个月的运行后，效果比较明显。”王良称。

　　部分银行酝酿改革方案

　　据证券时报记者了解，虽然有些银行尚未启动实质性的组织架构改革，但也已对改革方案酝酿多时。

　　某上市城商行的一位部门总经理告诉证券时报记者，等一季报“开门红”数据出来后，就开始设定架构调整策略，“不存在架构大改的问题，更多是基于精细化管理的需要做优化”。