vivo曾经在千亿关口上徘徊_娱乐新闻

　　外界很多人可能并没意识到，过去三年，站稳全球手机出货量第一阵营的vivo，内心其实蛮焦虑的。

　　三年前，全球智能手机产业走向了巅峰，而vivo是其中最大得利者之一。借着智能机与4G的浪潮，这家公司在2016年收尾之际，站在了年入千亿俱乐部门槛上。

　　但在那个值得庆贺的千亿时刻，vivo CEO沈炜最突出感受却是：“如履薄冰。”

　　在电子产业浮沉创业了20多年，沈炜闻得到巅峰背后的危险气息。行进至2016年，整个智能手机市场已然见顶，而贴身肉搏的对手前所未有的强大，战场地形和格局与头两年不可同日而语。从2016年下半年开始，沈炜在vivo内外多个场合多次表达了他高处不胜寒的感受——

　　“就像爬山，以前在两三千米，那个时候不缺氧，身体很好，发现落后了，还可以跑;现在不小心到五六千米，发现身体这不舒服，那不舒服，缺氧，犯个小错误代价就很大。”

　　“5000米以下，每攀升500米都知道自己可以做什么，但突然到了5000米，你知道与对手差距很大，但是差距具体在哪，你不知道，甚至无从下手。”

vivo CEO沈炜

　　事实证明，沈炜的感受是对的。

　　翻过2017，全球智能手机出货量在这一年出现史上第一次下跌，任一手机厂商要想把出货量或份额往上提升一丢丢，都极其困难。vivo虽然在大盘微跌中仍勉力实现了增长，但与华为荣耀的差距在一年间被猛地拉大。国际调查机构GFK的一份统计表明，上一年vivo与华为荣耀的差距还只是几百万部量级，到了2017年，这个落差达到2000万部以上。

　　路标模糊

　　长期以来，vivo是一家非常懂得如何to C的公司。“我们所有的原点都会回到消费者层面来思考问题。”沈炜曾如此表述。

　　消费者导向，固然好，但这在一个爆炸性增长市场里才最管用;而如果市场整体停滞了呢?消费者不愿换机或放缓换机节奏了呢?这时，高度甚至单一依赖消费者导向的公司，就骤然发现自己路标模糊，导向缺失。这是一件多可怕的事。

　　那，增长的抓手在哪里?

　　更具体地说，2016年起，放在vivo面前有两个大问题没有清晰答案：

　　一，都知道要到海外去找大的增量，但国际化到底怎么做?策略如何定?不同市场的优先级是什么?

　　二，vivo品牌如何系统性升级，如何“进城”，如何获得北上广深“更高价值”人群的认可?要不要做线上品牌或子品牌?

　　这两个问题又都指向一个更核心本质的问题——vivo的“中期”愿景，也就是vivo在未来10~30年要成为的样子，在当时看上去不够明确。

　　在过去很长一段时间里，vivo只有一个关于长期愿景的表述，“成为更健康、更长久的世界一流企业”，而当vivo已经在全球手机行业做到规模第一阵营时，这个偏终极的愿景描述，并不能为它下一步行动提供方向指引。

　　2017年5月，沈炜带着vivo 11名高管，以及vivo的若干核心代理，去了一趟西藏。沈炜想让团队去感受，在高原缺氧中跋涉是一种怎样的体验。这好像是一种训练与模拟，在类似环境中思考公司如果要体系化升级，应该从何处切入。

　　但显然，很多问题的求解不是走一趟雪域高原就能豁然开朗。

　　在长达数月甚至一年的时间里，vivo内部对上面两个问题进行了反复讨论、推演。

　　“我们经常在内部说，如果一个行业需要争分夺秒、披星戴月、只争朝夕与时间赛跑，这个行业肯定是不可为的，也不是我们喜欢做的。我们是什么?我们就是有韧劲。用足够的时间，我们就能够做成我们想要做到的事情。”2017年夏天，沈炜在东莞接受虎嗅采访时说。

　　徘徊与失误

　　在vivo迫切希望品牌升级、获取更高价值人群的2016与2017年，它曾与罗兰贝格合作，进行过品牌的梳理与策略制订。

　　罗兰贝格给vivo开出的“方子”是基于人群的价值观去输出品牌。所以当时vivo喊出“有为有趣”的品牌调性，意在吸引所谓“有为有趣”人群。但实施了一年多后，vivo自感“很难落地”(vivo执行副总裁胡柏山语)，因为团队很难把“价值观”这事内化与落实到不同的产品系列上，导致品牌与产品还是两张皮。

　　vivo最近两年在产品创新力上的升级与突破，是有目共睹的。